Семь советов молодым начальникам

Суперизвестный бизнесмен Брайан Трейси вывел закономерность: 70% наших решений – неверные. Если вы молодой руководитель, цифра может быть и больше. Рассказываем, как этого избежать. Советами делится топ-менеджер, бизнес-консультант в области организационного развития и управления Pro Retail Сергей Колесников.

Развивайте в себе личность

– Хороший руководитель – это, прежде всего, лидер. Им можно стать только при одном условии – нужно быть личностью. Понятие, на первый взгляд, простое, но на самом деле за ним стоит очень многое. Несколько раз на корпоративных тренингах я задавал вопрос: какой руководитель является авторитетом для вас самих? И практически все участники перечисляли именно личностные качества – справедливый, ответственный, умеющий слышать и держать слово. Если к этим характеристикам добавить профессионализм в своей области, бизнес-эрудицию, то становится понятно, что настоящим лидером для подчиненных за три дня стать нельзя. Это долгий процесс сознательной и постоянной работы над своим неформальным авторитетом, который позволит без помощи административных мер добиваться наилучших результатов.

Сейчас часто говорят про эмоциональный интеллект. Я убежден, что лидерство не возможно без высокого эмоционального интеллекта. Это компетенция, которая позволяет повести за собой коллектив как единую команду, которая уважает тебя не только из-за должности и полномочий, а как человека. Хорошо сказано в книге Лорейн Грабс-Уэст «Сотрудники на всю жизнь»: работник уходит не из компании, а от руководителя.

Перестаньте быть исполнителем

– Бывает, что сотрудника назначают руководителем, потому что до этого он был лучшим исполнителем в своей сфере. Например, лучшего продавца назначают начальником отдела продаж. И вместо того, чтобы руководить продавцами, он продолжает сам продавать, ведь именно это у него отлично получается. Нередко такая ситуация встречается в ИТ. Ставят project-менеджером классного программиста. Но вот парадокс: он прекрасно знает, как писать код, но как сделать так, чтобы это делали другие – не понимает.

Бывает наоборот – топ-менеджеры или собственники компании пытаются заставить других руководителей быть еще и хорошими исполнителями. Во многом такая ситуация возникает из-за того, что предприниматели, которые создавали этот бизнес, многое делали «руками» и теперь проецируют свой опыт на своих подчиненных.

Стоит понимать: чем выше должность руководителя, тем меньше у него должно быть функций производства результата, то есть тем меньше он должен работать «руками» и тем больше руководить подчиненными. Линейные руководители на работу с подчиненными должны расходовать минимум 50% своего рабочего времени. Топ-менеджеры – порядка 80%.

Слушайте и смотрите на мир глазами подчиненных

– Зачастую проблема многих молодых руководителей в том, что они все пропускают через призму собственного мышления: «Я считаю, что он сделал так, потому что…». Психологи это называют «строить проекции». Руководитель вместо того, чтобы действительно понять, что происходит с подчиненным, сам придумывает объяснения проблем либо причины поведения сотрудника, то есть проецирует.

Чтобы избавиться от этого недостатка, нужно всего лишь научиться говорить с подчиненным. На тренингах для управленцев я показываю слайд с фото мужчины с заклеенным скотчем ртом и надпись «Заткнись». Грубо, но зато доходчиво. В разговоре с подчиненным руководитель должен включать техники активного слушания. Идеальная пропорция – 80% времени беседы с подчиненным руководитель слушает и анализирует, и только 20% времени руководитель говорит. На практике чаще всего наблюдаю противоположную ситуацию.

Проводите изменения, когда «твердо стоите на ногах»

– Иногда нового руководителя назначают в кризисной ситуации, чтобы он исправил ошибки предшественника. Новоиспеченный начальник яро берется за наведение порядка, не успев завоевать авторитет у подчиненных. Я и сам был в таких ситуациях и могу сказать, что они никогда не заканчиваются хорошо. Чаще всего такого руководителя команда «выталкивает».

Если вы только назначены на руководящую должность, не машите шашкой. Сначала познакомитесь поближе со всеми сотрудниками, войдите в доверие, завоюйте авторитет. Только после этого можно приступать к внедрению изменений. А более опытным руководителям советую не бросать на амбразуру молодых. 5 лет до этого был бардак, можно же потерпеть еще несколько месяцев. Пусть оперится, станет на ноги, и только после этого он может начинать выводить персонал из зоны комфорта.

Давайте обратную связь

– Еще одна ошибка молодых руководителей – неумение или нежелание давать своевременную качественную обратную связь подчиненным. Это вообще характерно для всех белорусов – мы не любим критиковать в лицо. Стесняемся, терпим, копим в себе. Топ-менеджер как-то рассказал: «Я всю неделю записываю косяки сотрудников, потом вызываю и выговариваю». Это, конечно, в корне неправильно. Если вы увидели, что сотрудник делает что-то не так, тут же скажите ему об этом: спокойно и открыто. Не ждите, что все само собой исправится. Ведь гораздо хуже для всех, если в итоге задача будет не выполнена и вам придется отчитывать по факту, либо материально демотивировать работника.

При правильной подаче критика нужна и полезна. Мы понимаем, правильно ли все делаем, понимаем, как наш труд оценивает руководитель. Если кто-то был в ситуации, когда его начальник никогда не предоставлял ему обратную связь, то он согласится со мной, что работать с таким руководителем крайне некомфортно: никогда не понимаешь, доволен он тобой или нет. А большинству сотрудников периодически это важно знать.
Да, говорить нелицеприятную правду тяжело, но можно учиться это делать. Всего несколько правильных разговоров с сотрудником – и вы поймете, насколько это упрощает работу.

На слово «спасибо» наши руководители скупы еще большее, чем на критические замечания. В одной из компаний мы внедряли проект «Спасибо!», в котором руководители должны были в течение нескольких дней говорить слова благодарности сотрудникам и дарить им апельсины. Было очень трогательно, когда на глазах и руководителя, и его подопечного выступали слезы… Благодарите своих подчиненных за то, как они стараются, за то каких результатов достигают, что остаются после работы, когда нужно срочно что-то доделать. Есть огромное количество поводов сказать «Спасибо», не скупитесь на похвалу.

Знайте все о своих подчиненных

– На корпоративных управленческих тренингах я всегда даю интересное задание: участникам нужно за 2 минуты узнать что-то новое друг о друге. И они узнают очень интересные вещи, хотя годами работают плечом к плечу. Руководитель должен знать наизнанку своего подчиненного. Вы скажете, а что делать руководителям компаний, где работаю сотни или даже тысячи человек? Нельзя управлять таким количеством человек – это лишь характеристика масштабов компании. У каждого руководителя в непосредственном подчинении обычно 5-9 человек. Вот о них вам нужно знать все.

Приведу пример из своей управленческой деятельности. Как-то на совещании по продажам долго отчитывал одного из региональных управляющих за то, что второй месяц не выполняется план. Через несколько минут руководитель (это была девушка), выскочила из кабинета со слезами. Все на меня смотрели с неодобрением. Что такое? Что сделал неправильно, ведь как руководитель имею полное право давать оценку работы подчиненного. Оказалось, последний месяц у этой девушки были очень серьезные домашние проблемы, и человек метался между жизнью близких и работой. Я усвоил урок: прежде чем отчитывать, нужно разобраться, что происходит с человеком. Возможно, у провалов в работе есть причины личного характера. Настоящий лидер всегда это будет учитывать.

Не бойтесь принимать решения

– Изменений в бизнес-среде очень много, решения нужно принимать часто, а информации не всегда хватает, поэтому следуйте интуиции. Молодой руководитель боится так делать: нет ни опыта (а это основа для интуиции), ни знаний (аналитика). При этом помните о простом правиле: «Если ты не принял решение – значит, ты принял решение ничего не делать».

С нерешительным руководителем подчиненным работается непросто. Тем более, когда сами подчиненные готовы к действиям, а управленец их сдерживает. Лично я всегда думаю так: правильнее пробовать и делать, чем ждать удобного момента, когда все сложится идеально, потому что идеально не бывает. Брайан Трейси в одной из своих книг приводит статистику, что 70% решений – неверные. От своего управленческого решения всегда можно вовремя отказаться и переиграть, если вы увидите, что оно не ведет к желаемому результату. Важно, чтобы подчиненные понимали, что вы как руководитель ищите правильный путь в ситуации, когда его невозможно предопределить. В таких ситуациях могут быть ошибки. Их нужно не бояться, а быстро исправлять и принимать новые управленческие решения.

Следуйте советам и старайтесь сделать из себя хорошего руководителя, это поможет не только на наемной работе, но и в собственном бизнесе. Даже если прямо сейчас в вашей команде не так много человек.